Многих, даже опытных руководителей отделов продаж, часто приводит в «ступор» задание запланировать свои результаты работы. Они обычно отвечают: как же тут можно запланировать, если столько факторов влияет на результат? вот передумает наш основной клиент платить и все весь план коту под хвост… а если повезет «зацепить» еще одного такого же клиента, то можно легко перевыполнить план.  И часто процесс планирования работы отдела сводится к процесу торговли между руководителем предприятия и руководителем отдела продаж. Директор ставит план повыше, а «продажник» старается придумать аргументы для его понижения.

Я  в свое время вывел такие методики формирования планов:

• От результата прошлых периодов
• От потребностей
• От технических возможностей
• От трендов рынка
• По ощущениям  эксперта
• Комплексный

Самый правильный по моему мнению метод – комплексный, т.е. нужно обращать внимания и на результаты прошлых периодом, и на потребности, и технические возможности, тренды рынка и интуицию опытных руководителей. Ведь если в прошлом году в марте продали на 100 тысяч, и за год не случилось никаких кардинальных изменений то вряд ли в этом удасться продать на 300. А если нужно обеспечить для минимальной прибыльности продажи на уровне 200 000 то никто не утвердит вам план ниже, скорее Вас уволят. Опять же, выше головы не прыгнешь. Если у Вас есть «затыки» в логистике или сбоит производство, то продать больше чем есть товара вы не сможете…

Итак собрав информацию по прошлым периодам, посмотрев на тренды рынка, проверив свои технические возможности и положившись на свою интуицию приступайте к планированию. Легче всего объяснять цифры в планах конечно другими цифрами, например мы планируем рост продаж на уровне 20% за год, потому что рынок, по оценка экспертов профильной асоциации вырастет на 15%, а мы благодаря более активной позиции чем конкуренты собираемся отобрать еще кусок…

Вот пример годового планирования:

Просто в таблице смотрим на прошлые периоды и добавляем (отнимаем) какой-то процент.

Иногда написать цифры в плане легче чем объяснить их. В моей практиче очень часто бывало, что планы составлялись несколькими людьми, и цифры обсуждались примерно так:

-         Ну в марте соберем 150?

-         Должны собрать…

-          а может 170?

-         Не-а 170 не соберем…

-         А почему?

-         Ну не соберем 170, ты что? 150, ну от силы 160, а вот 170 не соберем…

И все принимающие участие в обсуждении вроде понимают что правда, а вот чтобы объяснить приходится напрягаться… Как я говорил, подводить теоретическую базу. Тренды рынка, изменения в структуре товарной линейки, изменения в штате менеджеров по продажам и т.д.

После утверждения общих планов отдела на год, нужно переходить к более подробному плану на месяц и личным планам менеджеров. Здорово бы было делать наоборот, т.е. вначале проработать с каждым менеджером его личный план, а потом, уже из совокупности планов менеджеров, вывести план на отдел, но обычно руководство предприятия не готово пойти на это. И в моей практике такого не было…

Первая задача - включить менеджеров в работу, снять их главный демотиватор – «опять назначили нереальные планы чтобы не платить премиальных». Я ее решал следующим образом:

- на очередном собрании, сначала объяснял, что если мы этот план не сделаем, то нас попросту могут всех уволить, закрыть проект и т.д;

- а потом организовывал подобие мозгового штурма на тему: «откуда же мы можем взять эти показатели ?»

Рисовал примерно вот такую талицу:

План работы:

Обычно довольно быстро придумывались варианты откуда можно взять дополнительные продажи. А уже потом, исходя из общего плана, каждый менеджер готовил себе,  с моей помощью, похожую таблицу:

Благодаря такому подходу, каждый менеджер  перед началом месяца знал, что он будет делать в ближайшее время, а также имел «про запас» один-два варианта обходных путей…   Это давало ему уверенность в успехе и нужный настрой на работу.

Конечно, в течение месяца на еженедельных собраниях руководителю нужно корректировать этот план, что-то менять, что-то добавлять, и опять, как тренеру в раздевалке, настраивать свою команду на победу (подробней см. материал «Собрание в отделе продаж»).

Вот такой, наверно, самый простой вариант планирования работы. Когда планирование действительно помогает увеличивать доходы…