Есть, наверно, много ответов на этот вопрос. Но еще больше руководителей жалуются, что хороших менеджеров по продажам найти очень сложно. Условия предлагаются хорошие. Продукт, такой, что сам продается, а новые люди не идут. А те, что приходят, не задерживаются, или так работают, что приходится их просить не задерживаться…

Для начала хочу напомнить, почему так получается. Безработных хороших менеджеров по продажам – очень мало. Эта профессия очень востребована на рынке, к тому же хорошего менеджера стараются удержать всеми доступными способами. Да и самим менеджерам, у которых основной доход – премиальные от своих клиентов, обычно не выгодно менять работу. Ведь на новом месте придется заново нарабатывать клиентскую базу и потерь в зарплате при этом не избежать…

Мы в свое время перепробовали разные способы. Но когда нужно запустить новый отдел или кардинально увеличить продажи, мы выбирали  самый надежный способ – обучить перспективных людей без опыта работы. Не спорю, этот метод не самый легкий и не самый дешевый. Но в девяти из десяти случаев, мне удавалось добиться положительных результатов.

Итак, пять шагов, которые позволят Вам получить новый отдел продаж:

Шаг первый, подготовительный. Изучение рынка труда и разработка условий для привлечения нужных нам людей. Разработка текстов объвлений и др. методов привлечения потенциальных менеджеров. Условия, которые вы предлагаете, не должны «вываливаться из рынка» иначе нормальные люди к Вам не пойдут. Слишком хорошие условия тоже настораживают. Если у Вас сложный продукт и нужны умные менеджеры объявления нужно писать для «умных», например:

«Ассоциация украинских медиа-консультантов по заказу ООО «Пресс-Центр».

приглашает на обучение самым дефицитным в медиа-бизнесе специальностям (специалист отдела рекламы, менеджер направления) людей без специальности или желающих поменять работу

Курс обучения состоит из семинарско-тренинговой части (проводят бизнес-консультанты АУМК) и стажировки в одном из ведущих медиа-холдингов Украины («Газета по-киевски» и еще больше десяти изданий).

Обучение бесплатно.

На время стажировки желающие зачисляются в штат с з/п от 1500 грн.

По окончании обучения выпускникам будут предложены вакансии в подразделениях, где проходили стажировку, или предоставлены рекомендации для трудоустройства в других медиа-структурах.

Резюме на конкурс присылайте: …..

Справки по тел…….»

А если продукт довольно простой, то объявление нужно писать для «работящих»:

«Требуется спецкурьер, желательно с в/о или незаконченным в/о (обучаемый). Возможен свободный график. З/п – ставка + компенсационный пакет + большие премиальные, зависящие от объемов работы (не менее ------- грн./мес). Обучение, всяческое поощрение инициативы. Резюме – -------- справки по тел. ----------.»

Шаг второй: сбор резюме проведение собеседования. После того как определились с условиями, поняли, кого мы хотим видеть у себя в отделе, разработали несколько вариантов объявлений расчитанных на нужных нам людей - занимаемся их размещением. Объвления нужно размещать в разных носителях, которые читают «наши люди». Задача - за две недели собрать резюме из расчета 10 резюме на одно вакантное место.

Собеседование проводим в один день. За день-два до собеседования приглашаем претендентов. На собеседование я приглашал почти всех, кто прислал резюме, удаляя только самых «выдающихся». Собеседование всегда проводил очень быстро. Выделяя на каждого претендента не более 10-15 мин. Приглашал людей на конкретное время. Например, два человека на 10.00, следующих два на 10.15, следующих на 10.30 и т.д. Обычно около 30% приглашенных, просто не приходят.

На собеседовании главная задача - разговорить человека, посмотреть на его реакции, адекватность и т.д. По итогам собеседования отсееваю еще 10-15% самых неадекватных, или «сразу не понравившихся», чтобы потом не заставлять себя с ними работать. Основной отбор будет проходить в процессе обучения и в «поле».

Шаг третий: обучение. Обучение можно проводить в виде курсов (вечерних или утренних), в виде трех-пядидневного тренинга. Для обучения можно пригласить внешнего тренера (например, меня) а можно провести и своими силами, распределив темы между специалистами разных подразделений (руководитель отдела продаж, маркетинга, бухгалтерия и т.д.). В обучении обязательно должны присутсвовать темы: «о продукте, почему он лучше других», «о нашей компании, почему с нами выгодней и надежней всего работать», «методики работы с клиентами, продажи, работа с возражениями, завершение сделки, ведение клиента, повторные продажи и т.д.» «важность работы с документацией».

За время обучения ряды желающих пополнить наш отдел тоже редеют. Часть людей, которые уже на этом этапе проявляют свою лень, мы просим больше не приходить, а часть просто понимает, что не туда пришла. Таким образом, к концу обучения у нас остается 200-300% от необходимого нам количества, или 20-30% от приславших резюме.

Шаг четвертый. Стажировка. После окончания обучения, я предоставлял возможность всем попробовать себя в работе. Мы готовили очень простые продукты для продажи. Желательно, какую-то «супервыгодную акцию», озвучивая которую, менеджеры свято верят в ее «супервыгодность». И искренне удивляются, если понтенциальный клиент отказывается. Например:

«Купи один продукт получи в подарок еще два!» или «Купи продукт за 100 -  получи бонусов на 500»

Естественно, для разных продуктов бонусы могут быть разные. Для одних 5% это уже небывалая скидка, а в другом случае и 50% никого не «испугаешь»… Я всегда старался так составлять предложение, чтобы и предприятию было выгодно и клиенту предложение казалось супервыгодным.

Задача руководителя во время стажировки и «супервыгодной» акции – помочь менеджеру сделать первые продажи. Если ему это удасться, менеджер будет работать, и уже мы сможем отбирать лучших. А если менеджер старается, но продажи не идут – большая вероятность, что он просто сбежит. Стажировка может длиться от 2 недель до трех месяцев. В зависимости от сложности продукта и др. факторов. Я обычно делал 1 месяц.

Шаг пятый. Окончательный отбор. Принятие в основной штат. По окончании стажировки начинаем «считать циплят». Если разбежалось меньше, чем мы рассчитывали (часто бывает при лояльных условиях, хороших продуктах и «серьезных» фирмах) анализируем работу каждого. И принимаем решение:

- удалять слабые звенья;

- дать им шанс еще поработать;

- радоваться тому факту, что вместо 2-3 хороших менеджеров по продажам нам удалось заполучить пятерых.

Повторюсь, почему именно этот метод:

1. Надежность и срочность. До 90 % гарантии, что через 2 месяца после принятия решения у вас будет создан (увеличен) отдел продаж.
2. Не нужно переплачивать, перекупая опытных менеджеров. В нашем случае, Вы потратитесь только первых два месяца, на стажировку «лишних» менеджеров. И у ваших «стареньких» не будет возникать вопросов, почему «новенькие» получают больше.
3. При включении в работу группы «новеньких», «стареньким» приходится тоже активизироваться, чтобы не забрали базу и т.д. Таким образом, доходы здорово увеличиваются. При добавлении «новеньких» по одному, часто старенькие их «выживают» как потенциальных конкурентов.

Главным минусом этого способа остается его трудоемкость. Ведь для руководителя отдела, намного легче взять на работу менеджера с опытом (повышенную зарплату он платит не из своего кармана) и не напрягаться. Но только таким способом, повторяя цикл 2-3 раза в год, нам удавалось собирать отделы из 30-40 менеджеров и захватывать до 70% рынка.