Думаю, что многие скажут, «что значит структура под человека? Мне нужны люди, которые будут вписываться в мою структуру, а если он не вписывается – значит это не мой человек!»

Но, очень часто звезды, никак не вписываются ни в какую структуру. Работают по своему графику, отчеты не пишут, с клиентами работают своеобразно, но при этом приносят больше чем все остальные вместе взятые. И что, их уволить за эти мелкие нарушения?

Я встречал успешные отделы и среди тех, где люди подбирались под структуру и среди тех, где структура строилась под людей. Успешными я считаю те отделы, которые продают значительно больше, чем их конкуренты, и обходятся при этом предприятию значительно дешевле.

Я попытаюсь обобщить эти примеры и на их основе сделать несколько выводов.

1. Все успешные отделы, не зависимо от стиля работы, объединяют несколько вещей:

- они продают относительно качественные продукты (качество не ниже среднерыночного, явно некачественный продукт умные менеджеры не берутся продавать даже за очень большие комиссионные);

- ими руководят опытные специалисты;

- присутствует эффективная система мотивации менеджеров и руководителя отдела;

- много ресурсов (времени, денег и т.д.) уделяется обучению менеджеров, разработке новых методов продаж (продуктов, идей, акций и т.д.);

2. Чем крупнее отдел, тем сложнее подстраивать структуру под человека.

3. Чем шире воронка продаж, чем проще и универсальней ваш продукт и чем больше на вашем рынке потенциальных потребителей, тем лучше работает «жесткая» структура.

4. Чем жестче структура, чем точнее отработаны и выписаны сценарии продаж, тем меньше вероятность проявления продавцов-звезд.

5. И наоборот, чем больше требуется творчества в подходе к продажам, тем сложнее создать жесткую структуру и лучше работают продавцы-звезды.

6. Звезды не идут работать в жесткие структуры.

7. Если хотите прогнозируемый результат стройте жесткую структуру.

8. Если хотите выдающихся результатов будьте сами звездой и ищите звезд.

9. Заполучить и управлять звездой очень сложно, если Вы сами не звезда.

10. Жесткие отделы обычно строят «технари», «звездные» - гуманитарии.

Среди действительно успешных я не встречал ни слишком «жестких», ни слишком «звездных». В успешном отделе продаж должна быть дисциплина и место творчеству. Вот только соотношение жесткости и творчества зависит от величины рынка, продукта и характера руководителя.

Поэтому прежде чем копировать чей-то успешный опыт посмотрите на свой рынок. На количество и качество ваших клиентов, сложность продукта. Подумайте, как бы вам хотелось работать? Если Вы жесткий, не творческий человек – звездный отдел вам не построить. Ставьте во главу угла планы, отчеты, отрабатывайте сценарии продаж, вводите всевозможные количественные плановые показатели, от которых будет зависеть доход менеджера. Подбирайте в команду трудолюбивых и исполнительных.

И наоборот, если вы сами не можете заставить себя педантично писать и анализировать отчеты, руководить «жестким» отделом вы не сможете. Старайтесь подобрать в отдел людей умных, с большой внутренней мотивацией, способных самостоятельно решать творческие задачи. Следите не столько за их количественными показателями как за эмоциональным настроем. Создавайте такой психологический микроклимат, при котором плохо работать буде не принято.

И самое главное, что объединяет все успешные отделы независимо от стиля управления – это хорошие заработки менеджеров и выполнение большого объема работы. Значительно большего, чем у их неуспешных коллег.  В «жестких» отделах менеджеры много работают, потому что их заставляют «кнутом». В «звездных» потому что их вдохновляют «пряниками». В «нормальных» - потому что их и заставляют и вдохновляют. Но я не видел ни одного успешного отдела, где бы менеджеры мало работали… Я встречал много менеджеров которые не умели нормально вести переговоры, но упорно работая, достигали хороших результатов. И я не встречал ни одного, даже суперталантливого продавца, которому удавалось бы получать хорошие премиальные, не затрачивая серьезных усилий и времени.

Если же вы не можете определиться, что строить, я рекомендую создавать стандартный, «жесткий» отдел, с четкими требованиями к работе, плановыми показателями, отчетами и т.д. Это позволит точнее спланировать работу и результаты. Отпустить «вожжи» значительно легче, чем наоборот. А если в отделе проявляется звезда, можно прописать ей отдельные условия. А еще лучше, прописать такие условия не под конкретного человека, а как привилегии, которые может заслужить каждый менеджер, выполняющий  определенные условия. Например, ввести статусы в отделе

1. Менеджер-стажер

2. Менеджер

3. Старший менеджер

Каждый начинает со стажера, потом, выполняя плановые показатели, получает статус менеджера, потом старшего менеджера.  Работа стажера жестко контролируется по многим количественным показателям, у него много обязанностей (сдавать ежедневные отчеты, четко выполнять все инструкции, посещать все планерки, семинары, тренинги и т.д.) и мало прав. У менеджера обязанностей меньше, а прав больше, а у старшего менеджера еще меньше обязанностей и еще больше прав. Например, у старшего менеджера может быть только одна обязанность - выполнять тройной план по продажам. А дальше одни права - отчеты он может не писать, на планерки может не ходить, даже на работу ходить по своему отдельному графику.

И напоследок совет руководителю отдела. Вы можете продавать сами, вдохновляя менеджеров своим примером, можете не продавать самостоятельно, а только помогать менеджерам в их работе. Но если вы не будете выкладываться в своей работе, успешный отдел вам не построить!  Просто видя расслабленного руководителя, расслабляются и менеджеры и это тут же сказывается на результатах.

Prom.ua - крупнейший украинский бизнес-портал

где размещены страницы около 180 тысяч работающих предприятий Украины.

Ежедневно на портал заходит около 300 тысяч покупателей

Зарегистрируйте свою компанию бесплатно прямо сейчас!

Чтобы воспользоваться дополнительными возможностями портала пройдите по ссылке:

http://prom.ua/reg/435

И введите промокод: QHJ27TE

Здесь Вы можете:

- сделать бесплатно за 20 минут свой полноценный сайт-визитку, а за минимальные деньги (2300 грн./год) полноценный интернет-магазин;

- разместить Ваши предложения в бизнес-каталоге №1 в Украине;

В любом случае, на портале Вас найдут Ваши новые клиенты.

Мне всегда было очень сложно себя заставить провести собрание отдела с «разбором полетов», особенно если достижений было не густо… Но увеличивать продажи нужно и заставлять менеджеров выполнять планы тоже… А если ты не любишь заставлять людей работать, не можешь их жестко контролировать ничего не остается как научиться вдохновлять их на работу, или уйти. И я научился.

Проверенный способ на короткое время увеличить продажи – объявить акцию с предоставлением клиентам скидок или бонусов или прелагая им специальные условия сотрудничества. А еще я заметил, что интересное предложение не просто легче продать, оно поднимает боевой дух менеджеров, вдохновляет их на работу гораздо лучше любых «накачек». Поэтому, я в своей работе взял за правило каждый месяц объявлять новую акцию. Т.е. на итоговом собрании отдела, я быстро подбивал итоги работы за месяц. Говорил, что конечно были у нас ошибки (я чего-то не учел, не сделал, а то бы мы «ого-го» каких результатов достигли) отмечал лучшие моменты, хвалил хороших менеджеров и мы вместе придумывали идеи новой акции на следующий месяц. Распределяли участки работы. Потом я ее оформлял в коммерческое преложение и все брались за работу. Это работало неплохо. Но когда мне пришлось отвечать за работу сразу нескольких отделов продаж в разных городах, такой вариант стал невозможен. Я не мог одновременно проводить собрания в шести городах… Поэтому я проводил одно собрание, разрабатывал одну акцию и отправлял ее всем остальным. Результат был… никакой. Акция работала только в том городе, где мы ее придумали, какой-бы гениальной она мне ни казалась…

Обычно мне говорили, «да классная идея, но Донецк не Львов, у нас это не пойдет…» Выход пришел сам. Я просто переспросил: «Ну хорошо, конечно Днепр не Харьков, у Вас харьковская идея не сработает, а что у Вас сработает? Как эту идею переделать, чтобы она у вас сработала?». И так как мои руководители отделов все были умные, опытные, талантливые (в крайнем случае, я им об этом говорил), идеи и предложения быстро перерабатывались и успешно воплощались в жизнь. Главной моей задачей при этом было им не мешать, всячески хвалить и подбадривать, а полную «ересь», мягко, вместе с автором, дорабатывать до кондиции. Т.е. самое главное чтобы менеджеры, которые будут продавать специальное предложение, сами были уверены в его «супервыгодности». Сами его придумали или принимали активное участие в его разработке, чтобы это предложение было ИХ предложением, а не тем, что им дали продавать… Часто, достаточно просто сказать, что я тебе даю образец предложения, а ты, как опытный товарищ, переделай его под своих клиентов. Менеджер, обычно, критически перечитывает текст, меняет в предложениях слова местами, или просто дописывает в конце свои контакты, но после этих манипуляций оно становится ЕГО предложением.

Иногда это были специальные предложения для определенной группы клиентов. Иногда специальные условия действовали для всех, но в четко определенные сроки. Но каждый раз, предложения составлялись таким образом, что клиент понимал и свою «супервыгоду» и причину, по которой мы ему предоставили эти условия. Т.е. в коммерческом предложении я максимально расписывал все выгоды клиенту, добавлял бонусы, которые нам ничего не стоят, но могут пригодиться клиенту и объяснял причину, по которой мы идем на такие уступки. Спросите, зачем? Очень просто. Все знают, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке, поэтому клиенты всегда с опаской относятся к резкому снижению цен, к непонятным подаркам и т.д. ожидая какого-то подвоха.  А если мы четко и главное, максимально правдоподобно, объясним причину нашей щедрости, клиенты поверят и купят.

А теперь самый простой пример акции для рекламодателей местной газеты:

«В связи с введением новой рубрики «Наши окна» предлагаем первым трем клиентам заключить с нами договора на специальных партнеских условиях:

-  скидка 50%

-  бесплатное поздравление фирмы с профессиональным праздником

-  привлечение специалиста фирмы в качестве эксперта при написании статьи

- бесплатное участие руководителя отдела маркетинга в семинаре «секреты написания продающих текстов»

- подписка на газету на время действия договора»

Если подумать, можно еще дописать несколько бонусов, которые нам обойдутся минимальными затратами, а клиенту пригодятся.

Я уже слышу кучу возражений «А в нашем бизнесе просто невозможно давать такие скидки!», «Скидка в 10% уменьшает нашу прибыль на 50%!» и т.д. и т.п. Господа, это все так! Поэтому если Вам не выгодно давать скидки – не давайте! Добавляйте ценность вашему продукту другими методами – давайте гарантии, каких никто не дает, делайте дополнительные услуги, которых никто не делает.

P.S.

Ни в коем случае не подумайте, что вдохновив менеджеров на трудовые подвиги раз в месяц можно в остальное время спокойно спать. Текущий контроль работы никто не отменял. Вы должны быть постоянно в курсе как продвигаются дела, какие настроения у Ваших продавцов и т.д. Потому, что после недели энтузиазма может наступить полное разочарование, и продажи могут просто провалиться! Поэтому, может я не жестко контролировал количество встреч или звонков, но старался, как можно чаще прислушиваться к настроениям менеджеров, вовремя их подбадривать, придумывать новые аргументы «вредным» клиентам. На практике, цифры отчетов, просто точнее, показывают, с каким настроением работает менеджер. И наоборот, если у менеджера не клеится работа, то это видно и без четких цифр.

Еще один недостаток креативных продаж – это работает только с опытными или очень талантливыми менеджерами. Новеньких нужно тесно опекать на первых порах, и только, когда мы убедимся, что на всех этапах продаж у него не повторяются грубые ошибки – отпускаем в более свободное плаванье.

Мне всегда было очень сложно себя заставить провести собрание отдела с «разбором полетов», особенно если достижений было не густо… Но увеличивать продажи нужно и заставлять менеджеров выполнять планы тоже… А если ты не любишь заставлять людей работать, не можешь их жестко контролировать ничего не остается как научиться вдохновлять их на работу, или уйти. И я научился.

Проверенный способ на короткое время увеличить продажи – объявить акцию с предоставлением клиентам скидок или бонусов или прелагая им специальные условия сотрудничества. А еще я заметил, что интересное предложение не просто легче продать, оно поднимает боевой дух менеджеров, вдохновляет их на работу гораздо лучше любых «накачек». Поэтому, я в своей работе взял за правило каждый месяц объявлять новую акцию. Т.е. на итоговом собрании отдела, я быстро подбивал итоги работы за месяц. Говорил, что конечно были у нас ошибки (я чего-то не учел, не сделал, а то бы мы «ого-го» каких результатов достигли) отмечал лучшие моменты, хвалил хороших менеджеров и мы вместе придумывали идеи новой акции на следующий месяц. Распределяли участки работы. Потом я ее оформлял в коммерческое преложение и все брались за работу. Это работало неплохо. Но когда мне пришлось отвечать за работу сразу нескольких отделов продаж в разных городах, такой вариант стал невозможен. Я не мог одновременно проводить собрания в шести городах… Поэтому я проводил одно собрание, разрабатывал одну акцию и отправлял ее всем остальным. Результат был… никакой. Акция работала только в том городе, где мы ее придумали, какой-бы гениальной она мне ни казалась…

Обычно мне говорили, «да классная идея, но Донецк не Львов, у нас это не пойдет…» Выход пришел сам. Я просто переспросил: «Ну хорошо, конечно Днепр не Харьков, у Вас харьковская идея не сработает, а что у Вас сработает? Как эту идею переделать, чтобы она у вас сработала?». И так как мои руководители отделов все были умные, опытные, талантливые (в крайнем случае, я им об этом говорил), идеи и предложения быстро перерабатывались и успешно воплощались в жизнь. Главной моей задачей при этом было им не мешать, всячески хвалить и подбадривать, а полную «ересь», мягко, вместе с автором, дорабатывать до кондиции. Т.е. самое главное чтобы менеджеры, которые будут продавать специальное предложение, сами были уверены в его «супервыгодности». Сами его придумали или принимали активное участие в его разработке, чтобы это предложение было ИХ предложением, а не тем, что им дали продавать… Часто, достаточно просто сказать, что я тебе даю образец предложения, а ты, как опытный товарищ, переделай его под своих клиентов. Менеджер, обычно, критически перечитывает текст, меняет в предложениях слова местами, или просто дописывает в конце свои контакты, но после этих манипуляций оно становится ЕГО предложением.

Иногда это были специальные предложения для определенной группы клиентов. Иногда специальные условия действовали для всех, но в четко определенные сроки. Но каждый раз, предложения составлялись таким образом, что клиент понимал и свою «супервыгоду» и причину, по которой мы ему предоставили эти условия. Т.е. в коммерческом предложении я максимально расписывал все выгоды клиенту, добавлял бонусы, которые нам ничего не стоят, но могут пригодиться клиенту и объяснял причину, по которой мы идем на такие уступки. Спросите, зачем? Очень просто. Все знают, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке, поэтому клиенты всегда с опаской относятся к резкому снижению цен, к непонятным подаркам и т.д. ожидая какого-то подвоха.  А если мы четко и главное, максимально правдоподобно, объясним причину нашей щедрости, клиенты поверят и купят.

А теперь самый простой пример акции для рекламодателей местной газеты:

«В связи с введением новой рубрики «Наши окна» предлагаем первым трем клиентам заключить с нами договора на специальных партнеских условиях:

-  скидка 50%

-  бесплатное поздравление фирмы с профессиональным праздником

-  привлечение специалиста фирмы в качестве эксперта при написании статьи

- бесплатное участие руководителя отдела маркетинга в семинаре «секреты написания продающих текстов»

- подписка на газету на время действия договора»

Если подумать, можно еще дописать несколько бонусов, которые нам обойдутся минимальными затратами, а клиенту пригодятся.

Я уже слышу кучу возражений «А в нашем бизнесе просто невозможно давать такие скидки!», «Скидка в 10% уменьшает нашу прибыль на 50%!» и т.д. и т.п. Господа, это все так! Поэтому если Вам не выгодно давать скидки – не давайте! Добавляйте ценность вашему продукту другими методами – давайте гарантии, каких никто не дает, делайте дополнительные услуги, которых никто не делает.

P.S.

Ни в коем случае не подумайте, что вдохновив менеджеров на трудовые подвиги раз в месяц можно в остальное время спокойно спать. Текущий контроль работы никто не отменял. Вы должны быть постоянно в курсе как продвигаются дела, какие настроения у Ваших продавцов и т.д. Потому, что после недели энтузиазма может наступить полное разочарование, и продажи могут просто провалиться! Поэтому, может я не жестко контролировал количество встреч или звонков, но старался, как можно чаще прислушиваться к настроениям менеджеров, вовремя их подбадривать, придумывать новые аргументы «вредным» клиентам. На практике, цифры отчетов, просто точнее, показывают, с каким настроением работает менеджер. И наоборот, если у менеджера не клеится работа, то это видно и без четких цифр.

Еще один недостаток креативных продаж – это работает только с опытными или очень талантливыми менеджерами. Новеньких нужно тесно опекать на первых порах, и только, когда мы убедимся, что на всех этапах продаж у него не повторяются грубые ошибки – отпускаем в более свободное плаванье.

Почему отдел продаж плохо работает? почему увольняются лучшие менеджеры? почему уходят клиенты? Возможно, на эти вопросы нет однозначных ответов, но варианты есть…

Консалтинговая компания Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА провела исследования среди 200 компаний-клиентов из Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Самары, Новосибирска, Уфы и Челябинска. В исследовании приняли участие генеральные, исполнительные и коммерческие директора компаний.

И вот что выяснилось:

1. Обучение менеджеров по продажам, с учетом всех особенностей маркетинга, проводит лишь 14% компаний.

2. Особенностям рынка обучают лишь 6% компаний.

3. О конкурентных компаниях рассказывают лишь 6% компаний.

4. Самим продажам обучают лишь 9%(!) компаний.

Данная статистика ясно дает ответ на данный вопрос «Почему?». Поэтому руководители часто «наступают на одни и те же грабли», когда нанимают новых сотрудников, а те не «окупают» их надежд. Но и это еще не все. Ниже приведены некоторые тенденции, которые встречаются во многих компаниях.

- 87% всех компаний недовольны работой своих сотрудников и поэтому часто меняют их;

- 9% руководителей считают проблемой компании в самих себе;

- 70% руководителей считают построение их отдела продаж правильным;

- 21% считает, что построением отдела продаж должен заниматься руководитель отдела;

- 57% считают, что найти новых сотрудников себе в компанию – раз  плюнуть.

Итак, из этих тенденций выплывает следующее:

- при организации подбора персонала приходит свыше 150 резюме;

- из этих всех резюме лишь 10% подходят по всем параметрам;

- из них, 85% авторов этих резюме приходят на собеседование;

- из них, лишь 10% удовлетворяют самих руководителей.

Из этого мы видим, что результативность поиска новых сотрудников составляет 1.5-2% (2-3 человека).

Идем дальше, к увольнениям. Почему руководители увольняют своих сотрудников? 87%  утверждают, что избавились от сотрудника, потому что тот не выполнял своих служебных обязанностей. И 63% увольнений получаются скандальными, т.к. в компании отсутствуют четкие должностные инструкции, где указаны все функциональные обязанности. Из-за такого «подхода» вскоре начинаются:

- потери конкурентоспособности компании;

- нежелание работать у сотрудников;

- и в следствии, шантаж руководителей путем угроз уволится с компании, если те не повысят им зарплату.

100% руководителей считают лучшим способом повысить работоспособность компании нанять новых, опытных сотрудников с опытом работы  3-5 лет. Да, действительно, иметь опытных сотрудников у себя в компании  хорошо, но не стоит забывать о «зеленых стажерах», так как статистика показывает, что работоспособность у них гораздо выше, чем у опытных. Но их очень часто недооценивают,  во время испытательного срока не начисляют проценты с удачных сделок или лишают их других бонусов.

Поэтому, чтобы улучшить работоспособность сотрудников, как опытных, так и «зеленых», нужно давать им полный компенсационный пакет, то есть, выплачивать им все бонусы с первого дня работы.

Очень печально, что данный подход к сотрудникам встречается лишь в 10-15% компаний, поэтому использовав его, вы непременно получите большую конкурентоспособность.

И самое главное нужно убрать демотиваторы - штрафы и т.д. Основной доход менеджера по продажам – его премиальные от продаж. Т.е. продал – получил. Очень плохо если менеджер получая зарплату не понимает почему именно эту сумму ему насчитали… Даже если вдруг оказалось что он получил больше чем рассчитывал (хотя такое бывает крайне редко) он не знает почему и не знает что же конкретно нужно сделать в следующем месяце чтобы опять получить больше… Поэтому ничего делать и не будет. Но если он получит меньше чем рассчитывал, пусть даже из-за «заслуженного» штрафа за опоздание (не сдачу отчета и т.п.) ,  обида будет сильной и может привести к поиску нового места работы.  А это, в свою очередь, приведет к прямым потерям компании (поиск нового менеджера, обучение и т.д.).

Многих, даже опытных руководителей отделов продаж, часто приводит в «ступор» задание запланировать свои результаты работы. Они обычно отвечают: как же тут можно запланировать, если столько факторов влияет на результат? вот передумает наш основной клиент платить и все весь план коту под хвост… а если повезет «зацепить» еще одного такого же клиента, то можно легко перевыполнить план.  И часто процесс планирования работы отдела сводится к процесу торговли между руководителем предприятия и руководителем отдела продаж. Директор ставит план повыше, а «продажник» старается придумать аргументы для его понижения.

Я  в свое время вывел такие методики формирования планов:

• От результата прошлых периодов
• От потребностей
• От технических возможностей
• От трендов рынка
• По ощущениям  эксперта
• Комплексный

Самый правильный по моему мнению метод – комплексный, т.е. нужно обращать внимания и на результаты прошлых периодом, и на потребности, и технические возможности, тренды рынка и интуицию опытных руководителей. Ведь если в прошлом году в марте продали на 100 тысяч, и за год не случилось никаких кардинальных изменений то вряд ли в этом удасться продать на 300. А если нужно обеспечить для минимальной прибыльности продажи на уровне 200 000 то никто не утвердит вам план ниже, скорее Вас уволят. Опять же, выше головы не прыгнешь. Если у Вас есть «затыки» в логистике или сбоит производство, то продать больше чем есть товара вы не сможете…

Итак собрав информацию по прошлым периодам, посмотрев на тренды рынка, проверив свои технические возможности и положившись на свою интуицию приступайте к планированию. Легче всего объяснять цифры в планах конечно другими цифрами, например мы планируем рост продаж на уровне 20% за год, потому что рынок, по оценка экспертов профильной асоциации вырастет на 15%, а мы благодаря более активной позиции чем конкуренты собираемся отобрать еще кусок…

Вот пример годового планирования:

Просто в таблице смотрим на прошлые периоды и добавляем (отнимаем) какой-то процент.

Иногда написать цифры в плане легче чем объяснить их. В моей практиче очень часто бывало, что планы составлялись несколькими людьми, и цифры обсуждались примерно так:

-         Ну в марте соберем 150?

-         Должны собрать…

-          а может 170?

-         Не-а 170 не соберем…

-         А почему?

-         Ну не соберем 170, ты что? 150, ну от силы 160, а вот 170 не соберем…

И все принимающие участие в обсуждении вроде понимают что правда, а вот чтобы объяснить приходится напрягаться… Как я говорил, подводить теоретическую базу. Тренды рынка, изменения в структуре товарной линейки, изменения в штате менеджеров по продажам и т.д.

После утверждения общих планов отдела на год, нужно переходить к более подробному плану на месяц и личным планам менеджеров. Здорово бы было делать наоборот, т.е. вначале проработать с каждым менеджером его личный план, а потом, уже из совокупности планов менеджеров, вывести план на отдел, но обычно руководство предприятия не готово пойти на это. И в моей практике такого не было…

Первая задача - включить менеджеров в работу, снять их главный демотиватор – «опять назначили нереальные планы чтобы не платить премиальных». Я ее решал следующим образом:

- на очередном собрании, сначала объяснял, что если мы этот план не сделаем, то нас попросту могут всех уволить, закрыть проект и т.д;

- а потом организовывал подобие мозгового штурма на тему: «откуда же мы можем взять эти показатели ?»

Рисовал примерно вот такую талицу:

План работы:

Обычно довольно быстро придумывались варианты откуда можно взять дополнительные продажи. А уже потом, исходя из общего плана, каждый менеджер готовил себе,  с моей помощью, похожую таблицу:

Благодаря такому подходу, каждый менеджер  перед началом месяца знал, что он будет делать в ближайшее время, а также имел «про запас» один-два варианта обходных путей…   Это давало ему уверенность в успехе и нужный настрой на работу.

Конечно, в течение месяца на еженедельных собраниях руководителю нужно корректировать этот план, что-то менять, что-то добавлять, и опять, как тренеру в раздевалке, настраивать свою команду на победу (подробней см. материал «Собрание в отделе продаж»).

Вот такой, наверно, самый простой вариант планирования работы. Когда планирование действительно помогает увеличивать доходы…

Недавно мне на глаза попалась статья Тимура Асланова посвященная собраниям в отделе продаж. Тема не нова, но большинство идей описаных им, мне очень понравились (а многие я сам не единожды уже использовал).  А так как собрания, совещания, планерки и т.д. в отделе просто необходимы, для нормальной работы, то и мне ничего не остаеться как включить эту тему в книгу. Еще раз спасибо Тимуру за вовремя написанную статью и правильные идеи.

Итак, первая умная мысль – собрания в отделе продаж нужно проводить не реже чем один раз в неделю (можно и ежедневно, но я их называю «планерки» и стараюсь проводить не дольше чем 10-20 минут).

Вторая умная мысль – к собранию и даже к пятиминутным ежедневным планеркам необходимо обязательно готовиться! Правильно подготовленное и проведенное собрание может на несколько дней, а то и недель «вдохновить» менеджеров на трудовые подвиги. А если собрания у вас просто прописаны в графике, и все к ним относятся как к не нужным, но обязательным мероприятиям – пользы от них минимум, только потеря времени.  А в худшем случае может получиться обратный эффект, менеджеры после собрания могут потерять всякую мотивацию к работе.

Часто руководители, чтобы каждый раз не придумывать новые темы делают некую «рыбу» плана собрания. Например:

1. Озвучивание и обсуждение результатов работы с выступлениями лидеров на тему «как удалось» и оправданиями отстающих «почему не получилось». Сразу оговорюсь, не забывайте «золотое правило» менеджмента «хвалить при всех, ругать один-на-один». Т.е. я рекомендую на общем собрании только хвалить. А если результаты плохие, и нужно кого-то поругать, то я ругаю только себя. «Я вовремя не напомнил о том, что нужно поработать над привлечением новых клиентов, продлить старых и т.д.»
2. Озвучивание планов на ближайший период, если в отделе не больше 5-7 человек, лучше всего чтобы это сделал каждый менеджер «что собираюсь делать, как думаю выполнить и перевыполнить план и т.д.» При этом можно вместе с ним подкорректировать его план, подсказать, где и как еще можно заработать и т.д. Если людей больше, интерактив на собрании нужно убрать и ограничиться общими пожеланиями всем.
3. Полезная информация. Тут может быть и обмен опытом, и рассказ интерессной истории «в тему» и выступление приглашенного на собрание специалиста (маркетолога, технолога, и др.) которые расскажут хорошую новость о продукте, компании и т.д.
4. Вдохновляющий момент. В качестве вдохновляющего момента могут выступить и первые три пункта. Но очень желательно, им закончить собрание, чтобы у менеджеров было хорошее рабочее настроение. хотелось работать и была уверенность в своих силах, знание, что и как делать.

Т.е. «правильное» в моем понимании собрание – такое, после которого менеджер точно знает, что и как ему нужно сделать для выполнения плана на ближайший период и ему хочется это сделать.

А вот еще, идеи для увеличения полезности собраний:

- приглашение любимого клиента, чтобы он расказал, почему он покупает у вас;

- приглашение руководителя проблемного отдела для выслушивания замечаний, которые передают наши клиенты менеджерам по продажам (отдел доставки, гарантийного обслуживания, дизайнер и т.д. и т.п.)

- день читателя, менеджеры деляться опытом чтения профессиональной литературы, рассказываю вычитанные «фишки». Если менеджеры сами ничего не читают, стоит иногда задавать домашние задания, а потом проверять…

- ролевые игры, отработка приемов работы. Здесь нужно помнить, что ролевая игра при зрителях, сильно отличается от жизни, но зато всем видны ошибки.

- мозговые штурмы, взяв одну проблему, сообща придумайте варианты ее решения. Например: как нам выполнить план? Как больше заработать?

Главное, чтобы после собрания менеджерам хотелось работать!!!

Как заставить менеджеров много и эффективно работать (варианты материальной и нематериальной мотивации).

Самой действенной мотивацией для менеджера по продажам есть деньги, полученные в качестве премии за осуществленные продажи. Остальные моральные стимулы играют второстепенную роль. И не только потому, что в «продажники» идут в основном за заработком. А еще и потому, что величина премиальных является «мерилом» квалификации менеджера. Чем больше сделок «закрыл» менеджер и чем крупнее у него клиенты, тем больше он получает премиальных. Никому не секрет, что в отделах продаж всегда присутсуют соперничество и конкуренция среди менеджеров. Поэтому для достижения максимальных результатов руководителю нужно всего лишь сделать это соперничество честным, прозрачным и всячески его поддерживать.

Прежде чем описывать варианты мотивации несколько общих пожеланий:

- схема должна быть максимально простой, менеджер должне ее понимать, абсолютно не напрягаясь. Для проверки можете дать ее посмотреть школьнику…

- схема должна быть максимально прозрачна. Минимум ручного управления

- по окончанию месяца идя в бухгалтерию за премиальными менеджер должен четко знать сколько, за что и почему он получит, любой сюрприз в ведомости (даже приятный) в конечном счете демотивирует…

Вот самые распространенные варианты материальной мотивации

Самый простой вариант вся з/п состоит только из стандартного процента от сделок. На первый взгляд, очень выгоден предприятию. Потому как, нет продаж – нет затрат на менеджера и величина фонда з/п всегда прогнозированна. Но это не так. Затраты на менеджера есть всегда. Офис, коммуникации, временные затраты руководителя, «простой» клиентсткой базы и т.д. Да и работая на фиксированном проценте, менеджер не считает себя обязанным предприятию… Его практически невозможно заставить выполнять работу, которую он не хочет делать. Например, продавать продукт который необходимо продать предприятию, но который продается чуть хуже… По такой схеме можно работать с фрилансерами, а также людьми для которых Ваши продажи являются второстепенным заработком. Но главным недостатком этой системы оплаты есть ее неконкурентность на рынке труда. На сегодняшний день, очень тяжело найти адекватных желающих продавать за процент малоизвестный или просто не лидирующий продукт.

Второй вариант проценты увеличиваются при выполнении определенных показателей плана. Например, до 10 000 выручки – 5%, от 10000 до 25 – 10%, свыше 25 – 15%

Такой вариант при правильном выставлении планов здорово стимулирует работу менеджера. Если бы на рынке менеджерам не предлагались ставки, этот вариант  работал бы лучше всего.

Третий вариант ставка плюс проценты. Как Вы понимаете, ставка вынужденная мера, на которую приходится идти работодателям, чтобы привлечь нормальных специалистов. Поэтому если уж нам приходится платить ставку, то уже сам Бог велел устанавливать планы, и уже в зависимости от выполнения планов увеличивать проценты, а может даже урезать ставку…

Вот несколько работающих примеров:

Отдел продаж рекламы в газету. Стандартная по рынку ставка, премиальные зависят от выполнения плана (план реальный, но чтобы его выполнить, нужно серьезно напрячься):

До 60% плана – премиальные 6% от объема продаж менеджера

От 60% до 80% – 10%

От 80% до 100% – 15%

Свыше 100% плана – 17%

Отдел продаж интернет РА (контекст, раскрутка, разработка сайтов и т.д.)

Ставка выше среднерыночной в 1,5 – 2 раза. Это помогает привлечь качественных менеджеров. В первый месяц ставка выплачивается полностью не зависимо от выполнения плана. В последующие месяцы, при продажах ниже плана ставка уменьшается пропорционально к выполнению плану. Например, выполнил 50% плана – получил 50% ставки. План рассчитан на качественных менеджеров. Все хорошо, вот только разногласия с трудовым законодательством и довольно большая текучка на второй месяц работы… При выполнении плана к ставке добавляются премиальные которые в свою очередь рассчитываются в зависимости от процента перевыполнения. Например:

План 20 000 оборота - ставка 2000

Выполнил 50% плана – получи 50% ставки.

При перевыполнении плана добавляются премиальные

От 20000 до 50000 – 4% от объема продаж мнеджера

От 50 000 до 100 000 – 6%

Более 100 000 – 9%

На этом эффективные варианты материальной мотивации (оплаты работы) менеджеров по продажам, опробованные мной, заканчиваются. Конечно, Вы можете придумать свой, самый лучший и эффективны метод. Главное, чтобы он соответсвовал критериям озвученным выше.

А теперь несколько приемов нематериальной (ну или почти нематериальной) мотивации.

Самый простой и действенный метод - введение соревнования между менеджерами. Здесь опять главное чтобы критерии оценки были просты и понятны. А весь конкурс максимально прозрачным. Например, повесить на стене лист «оплаты за текущий месяц» и отмечать напротив каждого менеджера в виде столбца суммы. Таким образом, сразу все видят кто впереди. Критериями могут быть и количество сделок и количество новых клиентов и процент повторных заказов.  Вот только объединять больше двух критериев не рекомендую, пропадает наглядность и простота. А менеджерам при этом кажется что кто-то, кому-то «подсуживает» и в итоге в эту игру не играют… Лучше всего делать несколько номинаций, «за максимальный привлеченный доход», «за первое место по количеству новых клиентов», «… повторных заказов» и т.д.  Естественно чем «приятней» будет приз, тем активней менеджеры будут играть. Но даже простое «переходящее красное знамя» будет работать, ведь это материальное подтверждение того, что ты лучший!

Вот пример хорошо организованного «долгоиграющего» соревнования.

Конкурс был организован в отделе продаж рекламных услуг одного из крупных издательских домов. 80% менеджеров по продажам – женщины имеющие семьи с детьми.

Перед началом года было объявленно, что по результатам следующего года лучшему менеджеру будет оплачен отдых для всей семьи в Египте (5*, «все включено») плюс премия (чтобы хватило на сувениры и т.д.). Чтобы стать лучшим менеджером года, необходимо стать больше всех лучшим менеджером месяца. Лучшему менеджеру месяца вручалась переходящая птица с гнездом. А по окончанию месяца птица несла яйцо. В итоге победителем ставал тот менеджер, у которого за год накапливалось больше всех яиц птицы «Zo-zo». Естественно, менеджеры-мамы, хвастались дома птичкой и яйцами, а все домашние становились союзниками руководителя отдела, «напрягая» маму на трудовые подвиги на благо всей семьи…

Есть, наверно, много ответов на этот вопрос. Но еще больше руководителей жалуются, что хороших менеджеров по продажам найти очень сложно. Условия предлагаются хорошие. Продукт, такой, что сам продается, а новые люди не идут. А те, что приходят, не задерживаются, или так работают, что приходится их просить не задерживаться…

Для начала хочу напомнить, почему так получается. Безработных хороших менеджеров по продажам – очень мало. Эта профессия очень востребована на рынке, к тому же хорошего менеджера стараются удержать всеми доступными способами. Да и самим менеджерам, у которых основной доход – премиальные от своих клиентов, обычно не выгодно менять работу. Ведь на новом месте придется заново нарабатывать клиентскую базу и потерь в зарплате при этом не избежать…

Мы в свое время перепробовали разные способы. Но когда нужно запустить новый отдел или кардинально увеличить продажи, мы выбирали  самый надежный способ – обучить перспективных людей без опыта работы. Не спорю, этот метод не самый легкий и не самый дешевый. Но в девяти из десяти случаев, мне удавалось добиться положительных результатов.

Итак, пять шагов, которые позволят Вам получить новый отдел продаж:

Шаг первый, подготовительный. Изучение рынка труда и разработка условий для привлечения нужных нам людей. Разработка текстов объвлений и др. методов привлечения потенциальных менеджеров. Условия, которые вы предлагаете, не должны «вываливаться из рынка» иначе нормальные люди к Вам не пойдут. Слишком хорошие условия тоже настораживают. Если у Вас сложный продукт и нужны умные менеджеры объявления нужно писать для «умных», например:

«Ассоциация украинских медиа-консультантов по заказу ООО «Пресс-Центр».

приглашает на обучение самым дефицитным в медиа-бизнесе специальностям (специалист отдела рекламы, менеджер направления) людей без специальности или желающих поменять работу

Курс обучения состоит из семинарско-тренинговой части (проводят бизнес-консультанты АУМК) и стажировки в одном из ведущих медиа-холдингов Украины («Газета по-киевски» и еще больше десяти изданий).

Обучение бесплатно.

На время стажировки желающие зачисляются в штат с з/п от 1500 грн.

По окончании обучения выпускникам будут предложены вакансии в подразделениях, где проходили стажировку, или предоставлены рекомендации для трудоустройства в других медиа-структурах.

Резюме на конкурс присылайте: …..

Справки по тел…….»

А если продукт довольно простой, то объявление нужно писать для «работящих»:

«Требуется спецкурьер, желательно с в/о или незаконченным в/о (обучаемый). Возможен свободный график. З/п – ставка + компенсационный пакет + большие премиальные, зависящие от объемов работы (не менее ------- грн./мес). Обучение, всяческое поощрение инициативы. Резюме – -------- справки по тел. ----------.»

Шаг второй: сбор резюме проведение собеседования. После того как определились с условиями, поняли, кого мы хотим видеть у себя в отделе, разработали несколько вариантов объявлений расчитанных на нужных нам людей - занимаемся их размещением. Объвления нужно размещать в разных носителях, которые читают «наши люди». Задача - за две недели собрать резюме из расчета 10 резюме на одно вакантное место.

Собеседование проводим в один день. За день-два до собеседования приглашаем претендентов. На собеседование я приглашал почти всех, кто прислал резюме, удаляя только самых «выдающихся». Собеседование всегда проводил очень быстро. Выделяя на каждого претендента не более 10-15 мин. Приглашал людей на конкретное время. Например, два человека на 10.00, следующих два на 10.15, следующих на 10.30 и т.д. Обычно около 30% приглашенных, просто не приходят.

На собеседовании главная задача - разговорить человека, посмотреть на его реакции, адекватность и т.д. По итогам собеседования отсееваю еще 10-15% самых неадекватных, или «сразу не понравившихся», чтобы потом не заставлять себя с ними работать. Основной отбор будет проходить в процессе обучения и в «поле».

Шаг третий: обучение. Обучение можно проводить в виде курсов (вечерних или утренних), в виде трех-пядидневного тренинга. Для обучения можно пригласить внешнего тренера (например, меня) а можно провести и своими силами, распределив темы между специалистами разных подразделений (руководитель отдела продаж, маркетинга, бухгалтерия и т.д.). В обучении обязательно должны присутсвовать темы: «о продукте, почему он лучше других», «о нашей компании, почему с нами выгодней и надежней всего работать», «методики работы с клиентами, продажи, работа с возражениями, завершение сделки, ведение клиента, повторные продажи и т.д.» «важность работы с документацией».

За время обучения ряды желающих пополнить наш отдел тоже редеют. Часть людей, которые уже на этом этапе проявляют свою лень, мы просим больше не приходить, а часть просто понимает, что не туда пришла. Таким образом, к концу обучения у нас остается 200-300% от необходимого нам количества, или 20-30% от приславших резюме.

Шаг четвертый. Стажировка. После окончания обучения, я предоставлял возможность всем попробовать себя в работе. Мы готовили очень простые продукты для продажи. Желательно, какую-то «супервыгодную акцию», озвучивая которую, менеджеры свято верят в ее «супервыгодность». И искренне удивляются, если понтенциальный клиент отказывается. Например:

«Купи один продукт получи в подарок еще два!» или «Купи продукт за 100 -  получи бонусов на 500»

Естественно, для разных продуктов бонусы могут быть разные. Для одних 5% это уже небывалая скидка, а в другом случае и 50% никого не «испугаешь»… Я всегда старался так составлять предложение, чтобы и предприятию было выгодно и клиенту предложение казалось супервыгодным.

Задача руководителя во время стажировки и «супервыгодной» акции – помочь менеджеру сделать первые продажи. Если ему это удасться, менеджер будет работать, и уже мы сможем отбирать лучших. А если менеджер старается, но продажи не идут – большая вероятность, что он просто сбежит. Стажировка может длиться от 2 недель до трех месяцев. В зависимости от сложности продукта и др. факторов. Я обычно делал 1 месяц.

Шаг пятый. Окончательный отбор. Принятие в основной штат. По окончании стажировки начинаем «считать циплят». Если разбежалось меньше, чем мы рассчитывали (часто бывает при лояльных условиях, хороших продуктах и «серьезных» фирмах) анализируем работу каждого. И принимаем решение:

- удалять слабые звенья;

- дать им шанс еще поработать;

- радоваться тому факту, что вместо 2-3 хороших менеджеров по продажам нам удалось заполучить пятерых.

Повторюсь, почему именно этот метод:

1. Надежность и срочность. До 90 % гарантии, что через 2 месяца после принятия решения у вас будет создан (увеличен) отдел продаж.
2. Не нужно переплачивать, перекупая опытных менеджеров. В нашем случае, Вы потратитесь только первых два месяца, на стажировку «лишних» менеджеров. И у ваших «стареньких» не будет возникать вопросов, почему «новенькие» получают больше.
3. При включении в работу группы «новеньких», «стареньким» приходится тоже активизироваться, чтобы не забрали базу и т.д. Таким образом, доходы здорово увеличиваются. При добавлении «новеньких» по одному, часто старенькие их «выживают» как потенциальных конкурентов.

Главным минусом этого способа остается его трудоемкость. Ведь для руководителя отдела, намного легче взять на работу менеджера с опытом (повышенную зарплату он платит не из своего кармана) и не напрягаться. Но только таким способом, повторяя цикл 2-3 раза в год, нам удавалось собирать отделы из 30-40 менеджеров и захватывать до 70% рынка.

Специализированные и корпоративные издания имеют четкую и понятную читательскую аудиторию, что позволяет рекламе точно попасть в потребителя. К Вашим услугам издания строительной, сельскохозяйственной, автомобильной, и др. более узких профессиональных направленостей, а также издания для женщин, пенсионеров, садоводов, цветоводов, о здоровье и т.д. и т.п. Имея большой опыт работы и налаженные связи с этими изданиями, поможем разработать и разместим Вашу рекламу в специализированных изданиях Украины. Подберем печатные и интернет-издания под Вашу целевую аудиторию, тематику и бюджет. В теченее 48 часов сделаем просчет рекламной кампании. Для оперативной связи звоните 067 596-51-07. или пишите Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

Специализированные сельскохозяйственные издания

В файле перечень "проверенных" региональных изданий, издания отсортированы  по областям.

Для получения оперативного просчета и консультаций по изданиям звоните 067 596-51-07 или пишите Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

Вложения:

перечень изданий по областям

166 Kb

15-17 июля состоялся корпоративный тренинг в Полтаве для сотрудников рекламно-креативного бюро "Просто" и отдела продаж рекламных услуг газеты "Полтавський вісник".

14 мая состоялся открытый тренинг в Киеве "Планирование работы отдела продаж рекламных услуг".

15-17 апреля состоялся открытый тренинг в Симферополе для менеджеров СМИ и общественных организаций "Создание специальных медиапроектов и проектный менеджмент" (проводили бизнес-консультанты Светлана Банас и Борис Родиевский, организатор "Интерньюз") 

23 января - 4 февраля перестройка отдела продаж рекламы медиахолдинга: газета "Бердянские ведомости", телекомпания "ЮГ", радио "Азовская волна". Расширение отдела, набор, обучение новых менеджеров, разработка новых продуктов для продаж, консультирование руководителей проектов. Результат - значительное увеличение количества продаж за короткий промежуток времени.

15-29 декабря формирование отдела рекламы для газеты "Прес Центр" г. Черкассы. Набор и отбор потенциальных менеджеров, проведение обучающего тренинга, консультационное сопровождение проекта. Результат - значительное увеличение рекламы в газете.

3 декабря состоялся корпоративный тренинг для отдела продаж рекламных услуг газеты "Миг" г. Запорожье.

1 декабря состоялся корпоративный тренинг для отдела продаж рекламных услуг "Газети по-українськи" г. Черкассы.

25-26 ноября. состоялся корпоративный тренинг для отдела продаж рекламных услуг "Газети по-українськи" г. Винница.

23-24 ноября. консультирование агентства "Руна промоушн" г. Винница.

20-21 ноября 2010г. состоялся корпоративный тренинг для отделов продаж киевского медиахолдинга (газеты "Метро", "Метро Афиша", "РИО").

15-19 ноября 2010г. отбор, обучение менеджеров отдела продаж интернет рекламы агентства "Руна промоушн" г. Винница.

11 ноября 2010г. состоялся корпоративный тренинг для отдела продаж рекламных услуг "Газети по-українськи" г. Черкассы.

9 ноября 2010г. состоялся корпоративный тренинг для отдела продаж рекламных услуг "Газети по-українськи" г. Киев.

22 октября 2010г. состоялся корпоративный тренинг для отдела продаж рекламных услуг "Газети по-українськи" г. Киев.

Сентябрь-октябрь 2010г. формирование отдела продаж интернет рекламы ООО "Гринвеб". Разработка функциональной модели, мотивационной схемы, подбор, обучение менеджеров, подготовка специальных акций для привлечения клиентов, непосредственное руководство отделом на время запуска.

28-29 августа 2010г. состоялся тренинг для руководителей и менеджеров отделов маркетинга и продаж корпорации "Азмол" (Нефтепереработка, строительство, СМИ).

1 июля - 15 августа 2010г. формирование отдела продаж контекстной рекламы ЗАО "Мета" г. Харьков. Подбор, обучение менеджеров, подготовка специальных акций для привлечение клиентов.

19 июня 2010г. состоялся открытый тренинг в Киеве "Отработка алгоритма работы менеджера".

28 мая 2010г. состоялся открытый тренинг для рекламистов небольших региональных изданий в г. Луганске. Организатор редакция газеты "Антрацитовский вестник".

21 мая 2010г. состоялся корпоративный тренинг для издательства "Рациональная газета" г. Энергодар.

15 мая 2010г состоялся открытый тренинг в Киеве «Как значительно увеличить поступления от коммерческой рекламы со следующего месяца и навсегда?»
Организация работы отдела (самоорганизация). Мотивационные схемы. За что менеджеры получают зарплату и что еще влияет на эффективность их работы. Материальные и моральные стимулы. Образцы мотивационных схем (материальной мотивации) и примеры нематериальной (организация соревнований за лидерство, переходные птицы и т.д.).Формализация. Регламенты. Планирование. Продажи акциями. Акции. Специальные рекламные приложения. Бизнес-план специального приложения. Спонсорство, партнерство, подготовка пакетов, методы продаж.
Набор новых менеджеров. Эффективные тексты объявлений. Организация подготовки будущих менеджеров. Введение в работу, адаптация.

22 апреля 2010г. состоялся корпоративный тренинг для издательства "Вечерняя Полтава" г. Полтава

15 апреля 2010г. состоялся корпоративный тренинг для издательского дома "Семен" и отдел продаж харьковского филиала УМХ ("Теленеделя", "Комсомольская правда" и т.д.)  г. Харьков

18-19 марта 2010г. состоялся открытый тренинг" Організація роботи відділу (самоорганізація). Формалізація. Регламенти.  Планування. Продажі акціями. Акції . Спеціальні рекламні додатки. Бізнес-план спеціального додатку. Спонсорство, підготовка пакетів, методи продажу. Особливості продажу реклами в інтернет-версії видань". (Проводил Б. Родиевский, организатор «Національна спілка журналістів України», «Журналістський фонд України»)

27 февраля 2010г. состоялся открытый тренинг в Киеве «Алгоритм работы менеджера. Поиск новых клиентов. СПИН. Техники активного слушания. Презентации. Работа с возражениями. Заключительные фразы переговоров. Эксклюзивные комерческие предложения».

24 февраля 2010г. проведен корпоративный тренинг для издательства «Інформатор» (газети «Інформатор», «Мій район Сихів») г. Львов на тему «Акции по привлечению новых клиентов. Подготовка к первому контакту с важным клиентом. Моменты, которые делают рекламу эффективной».

20 февраля 2010г. проведен корпоративный тренинг для рекламного агентства «Пропозиція» (газета «100 тисяч», «Пробізнес») г. Житомир на тему «Акции по привлечению новых клиентов. Подготовка к первому контакту с важным клиентом. Моменты, которые делают рекламу эффективной».

28-29 января 2010г. состоялся открытый тренинг в Киеве (организатор «Національна спілка журналістів України», «Журналістський фонд України») «Алгоритм работы менеджера. Поиск новых клиентов. СПИН. Техники активного слушания. Презентации. Работа с возражениями. Заключительные фразы переговоров. Эксклюзивные комерческие предложения».

23 января 2010г. проведен совместный корпоративный тренинг для издательства «Слава Севастополя» и «Проспект» г. Севастополь на тему «Акции по привлечению новых клиентов. Подготовка к первому контакту с важным клиентом. Моменты, которые делают рекламу эффективной».

16 января 2010г. проведен корпоративный тренинг для издательства «Событие» г. Днепродзержинск на тему «Акции по привлечению новых клиентов. Подготовка к первому контакту с важным клиентом. Спецприложения. Планирование работы отдела».

19 декабря 2009г. состоялся открытый тренинг в Киеве «Как значительно увеличить поступления от коммерческой рекламы со следующего месяца и навсегда?»
Организация работы отдела (самоорганизация). Мотивационные схемы. За что менеджеры получают зарплату и что еще влияет на эффективность их работы. Материальные и моральные стимулы. Образцы мотивационных схем (материальной мотивации) и примеры нематериальной (организация соревнований за лидерство, переходные птицы и т.д.).Формализация. Регламенты. Планирование. Продажи акциями. Акции. Специальные рекламные приложения. Бизнес-план специального приложения. Спонсорство, партнерство, подготовка пакетов, методы продаж.
Набор новых менеджеров. Эффективные тексты объявлений. Организация подготовки будущих менеджеров. Введение в работу, адаптация.

4-6 декабря 2009г. проведен третий модуль «Школа менеджеров отдела рекламы региональных изданий» г. Кременчуг (организатор «Восточноевропейский Демократический Центр» г. Варшава, Польша).

20-22 ноября 2009г. проведен второй модуль «Школа менеджеров отдела рекламы региональных изданий» г. Кременчуг (организатор «Восточноевропейский Демократический Центр» г. Варшава, Польша).

7-9 ноября 2009г. проведен первый модуль «Школа менеджеров отдела рекламы региональных изданий» г. Кременчуг (организатор «Восточноевропейский Демократический Центр» г. Варшава).

Как вернуть утраченную мотивацию и желание продавать менеджерам?

Вложения:

Как вернуть утраченную мотивацию и желание продавать менеджерам.doc

42 Kb

Практические рекомендации по подготовке рекламного текста.

Вложения:

Практические рекомендации по подготовке рекламного текста.doc

49 Kb

Зачем и как рекламироваться в газете? Михаил Вейсберг

Вложения:

Зачем и как рекламироваться в газете.doc

51 Kb

Как убедить рекламодателя разместить рекламу в вашей газете. Михаил Вейсберг

Вложения:

kak-ubedit-reklamodatelya.doc

125 Kb

Эффективное управление рекламной службой: путь к увеличению продаж.

Вложения:

Эффективное управление рекламной службой путь к увеличению продаж.doc

247 Kb

Новые приемы работы с клиентами: пути к повышению продаж рекламы в печатных СМИ.

Вложения:

Новые приемы работы с клиентами.doc

272 Kb

Позиционирование газет на новых рынках: дополнительные услуги для рекламодателей.

Вложения:

Позиционирование газет на новых рынках- дополнительные услуги для рекламодателей

211 Kb

Реструктуризация рекламных отделов: пути повышения продаж.

Материалы Украинской Ассоциации Издателей Периодической Прессы (УАИПП).

Вложения:

restrukturizaciya.doc

161 Kb